工程项目精细化管理是工程管理的一种新型管理模式，适用于各种结构类型的工程，要求管理者在工程的各个实施阶段留下管理痕迹，工程参与者要担起各自的责任，充分体现了在工程质量、安全文明、进度等方面全员参与的理念。下面就本项目在主体实施阶段精细化管理方面的体会做一个汇总，与大家分享。

万科勾庄北宸之光二期项目由13个单体组成，地下一层地上18-28层，是精装修的高层住宅，总建筑面积21.7万平方米。本项目是实施精细化管理的一个试点项目。通过实施精细化管理，本项目无论实在质量、进度、投资还是安全文明方面都有很大的提升。

在质量方面，在主体施工阶段，钢筋隐蔽验收、工程验收时，要求施工单位自检（这是个常规程序但是好多施工单位都没有做到）。在隐蔽工程监理验收前，总包必须先上报由总包班组长及管理人员签字确认的自检记录，监理人员才去现场验收。监理验收时留下不少于常规验收30%的影像资料并签字确认。每道工序签字确认的主要目的是让每个管理层担当起各自的责任，而影像资料的保存有利于发现问题时查找追溯出现问题的环节。这样从客观上保证了施工方和监理方在质量方面都严格把关，减少了返工，提升了效率，还节约了成本。

进度方面，对于这种验收管理制度，有人担心这么多程序（主要在保存影像资料方面）会耽误时间，影响进度。但是事实证明采用这种管理模式不仅没有影响进度，反而还在一定程度上加快了进度。另外在进度控制体系上，把原来的三级计划（总进度计划、月进度计划、周进度计划）细化到四级计划（总进度计划、月进度计划、三周计划、周进度计划及每日进度计划）。经三方批准的的进度计划会挂在办公室、会议室的墙上，使每个人都了解每天的现场进度。每天下午施工单位会把明天的工作安排（包括人员、机械、材料等安排）上报监理单位和甲方。如果周进度有偏差施工单位会及时增加人员机械等等来自我调节。三周计划由施工单位每周制作（本周、下周、下下周），根据每周现场进度情况进行调控来保证月进度、总进度的安排。

在安全文明方面，精细化管理的重点是维护先行，就是在施工作业面上的临边洞口必须先封掉，外架必须超出作业层1.5m，脚手片已铺好能走人的最高层外架的横杆必须安装。外架最高处必须拉上试验合格的安全绳，以确保外架操作人员的安全带有地方挂，保证外架作业人员在安全的环境下工作。

同时施工现场配备了直饮水机，保证工人每时每刻都有干净的水喝。各楼层设置了休息区和抽烟区，最大程度上满足工人休息抽烟的需求，同时利于消除工人在不安全的地方休息抽烟的情况。

现场的临时电箱每天都有专门的动工检查和巡视，并在记录表上签字，确保每个电箱接线是规范的。电箱上锁如需要接线必须由专业电工完成。

现场的临时道路配备自动洒水装置，以控制扬尘。现场及楼层都配有垃圾箱。做到工完场清和当天的垃圾当天清理或装袋。

每天早晨总包都进行小晨会。小晨会是每天早晨施工作业前班组长及管理人员集中在一起，项目经理或总施工和安全负责人分别发言。项目经理或总施工安排当天的作业任务和提出现场施工情况点评、质量存在的问题和和整改情况等。安全负责这对现场安全情况做一个分析和现场安全文明应注意事项的提醒。班组施工时注意的安全事项在会后由班组长在对工人进行交底。大晨会每月两次（月初和月中），项目所有人员（包括工人）都必须参加。

 监理人员在检查现场的质量、安全文明时使用质量追溯表，能清楚准确的表明存在问题的位置，使整改人员便于节约整改时间。

当然在本项目现阶段精细化管理实施过程中存在一些问题，如：

      1、外架的安全绳使用，外架搭设人员认为麻烦没必要，有一部分工人没有利用好安全绳。（外架搭设时安全带直接挂到安全绳上）

      2、国内工人流动性大，不是产业工人，一批刚刚适应精细化管理模式有可能农忙或别的原因离开工地。总包又要重新招人，重新培训。另外工人在这个项目是这种管理模式和要求，但是在别的项目管理模式和要求又不一样。

      3、精细化管理模式相对于传统的管理模式投入的经费要多，管理精力要加大，需要业主的大力支持。

      4、总包短期能看不到效果会有倦怠的情绪，需要多加沟通。

精细化管理模式的提升，他的实施有优点也存在不足。它也需要经过不断实施和探索，最终总结一套适合中国国情的管理模式。